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很多物流企业家和我交流：我的企业要搞互联网，该怎么办？把城市搬家物流服务搬上互联网，可行不可行？如何做物流互联网投资？等等问题。一时间，大家都在谈这个话题，得整个行业普遍处在物流互联网的焦虑当中。
这些焦虑大都指向一个话题：我的企业如何互联网化？
在互联网化之前，必须要有对自己企业深度的思考，在没有想清楚实施互联网化清晰的思路之前，不要盲目的去互联网化。
物流企业互联网化路径有两条：
一、发展成为巨无霸的物流互联网企业；
二、用互联网改造自己的企业。即用互联网优化自己的业务流程，提高自己的业务能力。增加自己业务的弹性和柔性，本质上还是个物流企业。
发展成为巨无霸的物流互联网企业，是因为互联网的高度垄断性，只有成为巨无霸企业才能生存，真正能成为这样的企业极少。
走第一条路，我认为有三个条件。
首先，你需要对物流互联网化的规律有很深的思考，要有很系统的认识。
其次，发展物流互联网企业，需要大量的资本投入来不断验证假设，不断扩大用户规模。
最后，物流互联网企业是个全新的事物，需要机会窗口。
第二条路，是用互联网改造自己的物流业务，可以说，它适合99%的物流企业。用互联网等信息技术优化自己的物流业务流程，使自己的业务更具有弹性和柔性，来适应多变的竞争环境。就是我们常说的用互联网为我们的企业发展赋能，赋予企业更多的能力。
资源控制力是发展物流互联网企业或者说走第一条路径非常关键的要素。
资源控制力有两类获取途径：
一类本身就具有巨大的物流资源，比如说阿里，因为有巨量的网络交易带来的快递业务，他就很容易发展出菜鸟这个巨无霸的物流互联网企业。这条路不适合于大多数想发展成物流互联网企业的机构，都是巨头的游戏。
第二类获取路径，是以信息服务为立足，提供物流业务链条中某种有价值的公共服务，来聚集积累资源，最终依靠积累的资源逆袭。实际上，易流走的就是这条路，易流通过提供物流透明管理服务于物流行业，通过提供这种公共服务来聚集物流链条上的物流资源，用资源来延伸更多有价值的物流增值服务出来。
特别提醒的是：物流互联网化是一个长期积累的过程，不可能一步到位和一蹴而就。
以阿里为例，阿里巴巴之所以有今天，你应该看到他从99年开始，先做企业信息黄页，然后诚信通，不断持续积累卖家的资源，通过各种手段，吸引买家到阿里平台，逐渐形成一个巨大的网上交易环境，在这个基础上做淘宝，天猫，菜鸟，支付宝等等一步步起来。所以，物流互联网要正视物流互联网企业发展的一般规律：物流互联网企业需要很长时间的积累。
做物流互联网企业，要知道如何让物流领域的企业和人把物流信息放在你的网上。如何吸引物流上下游企业上网，促成业务，这是关键。要意识到物流互联网是一个生产工具，服务整个物流行业的，所提供的信息用于生产，并且必须具有生产价值。
物流互联网化有两条路径：一是成为物流互联网企业；一是用互联网实现业务互联网化，本质上还是物流企业。
无论如何，首先需要实现自己业务的数据化，这是物流互联网企业存在的基础。核心问题是资源问题，看你适合走那条路。我认为，99%的企业，要走通过互联网优化业务流程，提高自身物流服务竞争力，本质上还是物流企业这个方向。