我们常听到企业老板在因为员工感慨：
现在的年轻员工做事情非常没有责任心，想来就来，想走就走。
让干什么就干什么，少说一句也不行。
不管事情做的好不好，到点就下班。
开会从来没问题，做事的时候一堆问题来问我，一点都不愿意思考。
语境的员工为什么这么好？
……
老板对员工可谓恨铁不成钢
企业管理群内，老板分享课程和文章，员工想看就看，收效甚微。
老板有事没事，带着员工报班听课。可学完上进一阵子，过了劲儿就没事儿了。
问题到底出在哪里？
老板应该怎么办
先治好自己的病——带头去做，身先士卒
在马拉松比赛中跑在最前面的那些人被称为“第一集团”。比赛最后关头，处于“第一集团”的几名选手会进行激烈的竞争。在一个组织中，不厌其烦总是愿意“做第一个”“身先士卒”的人，就是领导者。愿意带领别人、勇于承担责任的人，就是领导者。
老板是企业学习成长的天花板，厉害的人才不会甘心选择一个不能让自己成长的平台，高待遇只能放缓人才离开的速度，不能解决根本问题。真正具备领导力的人，成就自己让自己不断成长，获取回报是必然的结果。而老板嘴里的“白兔大军”，实际上流淌的都是企业文化的血液，是企业养成一只只巨型白兔，他们因为“价格”付出“价值”，用近乎自断筋脉的成长在企业里踏步。所以企业里，老板自己不改变，你的员工真的很难改变。
统一战斗方向——设定目标，聚力团队
企业领导必须要做的，就是设定团队需要实现的成果目标。这个目标必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。道路越是艰辛，就越要让员工知道“一旦达成目标，将得到多大的成就感，同时获得多大的回报”。
语境的愿景目标：“成为中国品牌顾问行业的领跑者”是语境成立之初创始人赵健提出的，为了这个目标，团队十年一路走来，从领导者到管理层再到员工，每个人不断完善自己，服务好当下的每一个项目，和客户一起共同成长。
允许员工犯错——敢于决定，善于决定
语境允许员工犯错，培养员工具备极强的责任感和自信心，让他们有勇气敢于做决定，他们才会承担更多。员工学习成长的过程里难免犯错，复盘后改进改善。善于做决定是一种能力，更是长期经验的积累沉淀。
员工做决定老板总是打击否定，他们会丧失做决定的勇气，凡事分主次，先从小事情开始磨练员工，让他们不断进步，不断收获成就以及挑战新的难度。培养员工实际就像照顾小孩子一样，学会放手，教他们如何避开危险而不是什么都不让他们做。
教会你的员工问问题——把问题转换成行动
多数老板觉得会做事或者会管理别人做好事的就是人才，事实不然，会做事的人多得是，企业里更是不缺。每场会议最常有的声音：“大家有问题吗？”“没有！”“散会！”企业真正需要的是发现问题和把问题分解转换成行动的领导力人才，因为发现问题比解决问题更难。老板有预知危险能力，他可以快速根据问题调整企业行动，保证企业基业长青。
语境开会，参会的每一个人必须带着问题和解决办法走进会议室。会以议题结束，也必须提出你的问题以及改进方法，没有问题的员工是不成长的，没有问题的企业就是危险的。
一定要把话说清楚——有效沟通，传达信息
工作时间成本的增加，百分之九十是因为沟通的不准确。沟通一定要是双向的，要确认对方理解了你，也要确认你理解了对方。单方面认为“已经传达清楚了”的做法，是对工作的懈怠。所以说不清和听不懂都是沟通能力的缺陷。
语境管理层布置工作前要明确工作内容和五个问题：
工作的目的？
工作完成结果及标准（预期）
工作创意（撰写\设计）
方向工作最后完成时间，中间看稿时间
工作期间可能出现的问题（执行人能解决的、不能解决的）
员工接收工作前规定时间内同样要思考这五个问题，反馈给管理层，管理层再根据自己的思考补充。然后根据要求开始工作和跟踪验收。
总结
说走就走
可能员工本身就没有留下来的理由
让做什么就做什么
可能他根本不清楚做这件事的目的到底是什么
事情没做好就下班
可能是他根本不知道好坏的标准是什么
开会不说话，不思考
可能公司就没有给他开口的机会
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管理那些事儿
希望老板们
认真思考复盘