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但若是服务KPI不达标，市场上大把物流公司等着抢这个客户，所以为了在低成本的压力下改善运作，你更疲于奔命。具有变革思想的人则可能会去了解，客户用汽运是为什么。原来是因为从前业务量小，发运的距离也就几百公里以内，铁路或船运服务不到门等条件限制。
清楚了本来的面貌后，他就可以结合实际用数据理性地去说服客户改变模式：比如现在业务量增加了多少倍，发货范围也覆盖到一两千公里外的多少个经销商，他们能够使用铁路集装箱、海运集装箱甚至多式联运来实现门到门的运输，据调查哪些经销商可以接受其他模式的到货时间……
标准是你定的，且综合实力的优势远比其他单一运输模式的公司强，客户还能把你的价格压多低吗？
三、流程变革
物流行业对执行的重视是很严格的，在运作层面随意变更标准操作流程（SOP）甚至步骤都可能影响业务的准确和及时。
这也造成了在员工的心目中，流程等同于标准，而且标准是不允许随便改的，必须不打折扣地执行。
可事实上，多年前画的流程、写的标准一定适用于不断发展的业务吗？非红认为不一定，但也不鼓励员工漠视标准流程，相反，应该更加重视。
定期梳理现有流程，发现标准与实际运作要求有差异的地方去重点回顾，如果是标准正确而个别员工的运作没有达到要求，则加强培训和实操，以使所有人的运作符合标准；若是标准已经跟不上运作需求了，那就要修正流程、改写标准，让大家遵守新的标准，才能输出运作需求的结果。
例如，车辆到仓库装货的流程，之前都是每个车按时段去预约，然后车辆按约到的时段进场装货。
在执行的过程中，仓库的现场管理人员会发现约上午和傍晚的车好多，因为早上搬运工力气充沛装车好快，傍晚天气凉效率也高些，而下午太热、晚上来又担心装不完压车，所以很少有车预约。
这样造成的后果是搬运工意见很大，下午装运量少，傍晚后还得延长工作时间，要是晚上换另外一班人来搬运的话他们更得造反了，因为搬运工收入是计件的，同样的货量，工作时间越长，分的人数越多，每个人到手的金额就越少，于是仓库现场管理人员就经常被搬运队折腾得焦头烂额。
如果仔细分析现有流程，设立预约的目标本来是要让搬运资源有计划，而实际效果却造成了装卸资源的浪费和引起不满情绪，那么现有流程标准就是没有满足运作需求的，得重新制定。
比如，放在网上供运输商预约的内容除了订单信息和可约时段之外，增加了一个搬运组别信息，即某台车要约哪个搬运组什么时段装哪个订单的货。