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1)一张点发全国的网络
对比京东的仓配网络，零担网络的形成难度更大，运营的挑战也更大。目前行业内形成的全国型零担网络只有德邦、安能两张，百世和壹米滴答的网络还处在亏损状态，目前还不能称之为成熟网络。
快运网络是服务B2B商流的，基本要求每一个网点都可以覆盖全国的主要县级市和发达区域的乡镇，做到真正的一点发全国。而支撑一张快运网络运营的基础是重组的零散货源，社会化的货源也提供了建立网络的基础。
但京东的货源是以商城为基础，是一种单项的逻辑，只有去程没有回程，非常接近传统的3PL货源，这一点通过京东常年合作的一些专线的反馈可以很明显地看出。
2)高度密集的收派节点
典型快运网络中，目前已经成型了集中接送货模式为主，客户上门为辅的收派体系。从表面上看，京东的派送网络也足够，但这仅仅是派送，差别不是50%，而是99%;无论是在快运，还是快递体系中，收货的诱惑力远大于派送，派送在利益分配上出于弱势地位，一般是要通过总部平台的补贴来生存。
目前，一线的快运企业都形成了超过1万家以上的收派网点，新的进入者要攫取货源，必须要在政策上等与老平台进行PK。
3)低成本且高效的转运体系
转运体系包括三段，短驳、分拨、干线，这三段是京东比较熟悉的也就是干线部分，其他两个环节京东都没有真正涉及过。
短驳的困境
目前，德邦大约有65%的业务是集中接送货，安能和百世的是加盟商自己负责。更为低成本和高效的快运网络把短驳甩出去，根本的原因还是不挣钱。
唯一直营的德邦也在整天考虑着怎么把这块的成本降下来，所以出现了一些城配企业来帮德邦派送，但没有什么利润。
高度专业性和原始性并存的分拨
分拨这个环节又是高度专业化的，无论从分拨选址、场地规划、场内布局、线路规划，全国都极度缺乏人才。所以出现了壹米滴答和顺丰在挖德邦高管的时候，给出了大几百万的年薪，却一将难求。
但同时，分拨中心又是很原始的。熟悉零担分拨中心的业内人内心都很纠结，外表高大上的全网快运企业在分拨中依然是原始社会状态，还是保留着手搬肩扛的作业方式。加盟制企业目前都已经开始将装卸工外包。
京东的风格是对得起一线的兄弟们，给员工上足了社保，这么算下来，仅分拨中心的人力成本意向就足以爆表。
见红的干线
干线这个环节用“见红”来形容一点都不为过了，无论是直营还是加盟制公司，都选择了将干线外包。一是长途司机的工资实在是吃不消;二是解决了进项税不足的问题。
典型的外包模式是安能的众卡模式和百世的共建车队，无论那种方式，干线的成本都已经算到骨头里，所有大车队都已经开始依靠后市场的保险和油卡挣点微薄利润。
京东目前的干线成本管理还有很大的优化空间，毕竟商流是自己的，成本的敏感度远远低于仅仅收运费的物流公司。
京东做快运的几点建议
1)全面直营不可取
在零担发展的4.0阶段，想烧出一张德邦品质的全国网，没有300个亿是不现实的。并且烧了这么多钱也未必能做起来，直营网络是个慢功夫，现在已经过了时间窗口。
2)全网加盟已经没有机会
加盟制网络的管理难度远大于直营，京东拥有直营的基因，即使把安能和百世的人挖光也不见得能打造一张加盟网络。
3)收购或者整合社会资源相对性价比较高的方式
京东商流与快运的基因不匹配，但京东的品牌优势明显。对于大票零担，德邦和顺丰利用自身的门店和网络优势，结合社会资源，打造大票零担的产品，利润非常不错，这也是京东可以尝试的方式。