针对部门的卖场面积调整。按部门进行GMROI毛利回报率的排行，并进行ABC分析，对于GMROI值的C类部门，要求部门主管（采购＋营运），拟定如何提升毛利额的行动计划，并以一月为限，若下月还是处于C类，因为超市的平均库存集中表现为排面库存，责成部门主管缩减该部门排面面积。
针对品类（大中小分类）的卖场货架调整。如上例，在月底盘点结束后，家居部门主管对厨房用品部门中分类土锅、炒锅、压力锅、焖烧锅等进行GMROI毛利回报率指标排行，并进行ABC分析，对于C类品类，如上例中的土锅类，进行压缩平均库存处理，即压缩排面删减单品；而对于GMROI的A类品类，如炒锅类，则相应增大排面增加单品。
针对厂商买货架的商品调整。鉴于当前商品的同质化、广告效应、品牌效应的减弱，以丝宝、宝洁、美的等为代表的厂商，开始大规模实施终端制胜策略，如美的2001年度终端营销预算超过2亿元人民币，在超市卖场买货架成了厂商终端战略的重要一步。一进日化区卖场，满眼都是飘柔、海飞丝、潘婷等品牌的大规模排面陈列，甚至某些新品牌为了打好卖场战役，也开始大规模买终端货架，结果在采购部似乎收取了一笔通道费，而在卖场却留下了一大堆后遗症——无谓增大库存、拉长周转天数、浪费有限货架资源等，处理方法同上述品类卖场货架调整。
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