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仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病泱泱的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。
其实在本土企业里，很难找到在供应链领域做得比华为更努力、投入更多的。从1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一个就是集成供应链（ISC），这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端手机，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为这些年一直在试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。
相比而言，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了，却连ERP都没有，每年成百亿的生意，几十亿的采购额，主要在Excel上完成。有的虽然有ERP系统，但是一些基本的功能，比如物料需求计划（MRP）都没有上线：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做ERP 做的事，那得多少人啊，准确度还不算。
或许有人会说，这是供应链的信息系统，说明不了什么：在系统和流程上，我们没法跟全球一流的企业比，可我们的员工干活努力啊。有些企业把人的主观能动性发挥到了极点，比如把高管送到井冈山，学习革命精神。这这就像当年朝鲜战争，美军装备好，但我们不怕牺牲。这些都掩盖不了这样一个事实：系统、流程上的不足，很难由人员来弥补；没有一流的系统和流程的支持，不管员工是多么有干劲，充其量是拿着大刀长矛打现代战争。
虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状却都很相像：库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压。
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