国企的采购通常是内部培养或者转岗而来，和组织沟通融合度较好，但是很多国企负责人对采购部门的认可度并不高。私企老板对采购的顾虑则比较大，小点的企业采购人可能是“自己人”；大点的企业开始外聘专业采购人员，但是多多少少私企老板都顾虑钱花的不是很放心。对于外企来说，采购相对规范，有专门的流程组织，专业的采购人员并且经常进行培训。然而外企的职业经理人常常感到对于成本，绩效，供应商体系感觉缺乏有效的衡量手段。尤其是业务出身或者生产出身的职业经理人对于采购的认识和采购管理者常 常打不成共识而造成采购管理的绩效不能达到预期。
所以，我们先追踪溯源，回答是基础的问题：采购是什么？大家都说，采购是花钱的部门，其实更确切的说，采购是替老板或组织花钱的部门。组织授权采购部门购买组织所需的产品或服务，采购部门需要专门的人员，寻找合适的供应商，遵守相应的采购流程，确保价格合适，质量符合要求的产品或服务按时交付到企业手里。
那么为什么在授权人和被授权人之间会有那么多的抱怨和不信任？其实换个角度看，老板们或职业经理人心里天天都挂着销售额，成本，利润的数字，你那成本那么 大，我把钱都给你花，你说清楚了都怎么花了吗？更生气的是，花了那么多钱，居然货交不出来，质量出问题，客户天天投诉，到客户处去装孙子，影响了销售数 据，养采购有用吗？外企更是有内审部门，降低成本先不说，一查采购，处处文件不全，合同报价不符，采购没管好，影响到公司绩效也是经理人担心的事情。
所以这钱授权给别人去买东西，真的有效吗？ 请看下一节分享，我们真的需要采购部门吗？
我们真的需要采购吗？
上一节讲过采购的基本功能是公司授权采购组织通过专业的方式，相应的流程为企业采购所需的产品和服务并实现成本，质量和交付上的各种目标。那么再次追踪溯源，为什么一定要设立采购组织做这样的授权呢？采购组织设立的必要性在哪里？
这似乎算不上一个问题。采购组织不是理所当然存在的吗？其实并非如此。对于很多小规模的企业来讲，采购组织的设立并非是必要的。而对于有一定规模的公司，回顾这个问题也能对于采购的价值有一个清晰的认识，从而能够进一步从价值的角度提升采购可以做出的贡献。
我们先从经济角度衡量一下采购的价值。假设企业采购2000万的直接或间接物料，采购通过谈判节省5-10%，即大约100-200万。 如果在一线城市雇佣2个中级采购人员，成本大约在20-40万左右。单从成本角度，还算一笔值得的买卖。而且集中采购有规模效应，少量的采购人员即可完成较高的采购额，例如5000万的采购额，可以雇佣2个中级至高级的采购再加一个助理，总成本不超过50万，但可能带来200-500万的节省额。这个利润的增长比销售来的更快更直接。
听起来是美好的数字，但是怎么能确定采购能带来节省，而不是买的更贵？怎么就能判断采购的能力就一定比各个部门自己买更强？
我们先讲正常的逻辑，即我们招聘的是合格的采购人员，在这个前提下我们做个论证：
首先，采购都要遵循一个流程，典型的就是三家比价。为什么要三家比较？就是摸一个市场行情。这能在一定程度上至少防止买到远远高于市场基准的产品。而其他业 务部门通常是不愿意或者没有时间来做三家比较询价的。因为他们的目标是尽快买到所需的产品和服务，而且质量比价格更受关注。
第二，当把所有采购额都集中都采购来进行的时候，采购可以有更好的议价权。大家都知道，“量大价格从优“的道理。这比各个部门分散采购要更有优势。
第三，人人都说“买的不如卖的精”，说的就是销售人员通常都有十八般武艺，知道如何获取企业各种信息，然后采取合适的销售手段卖的更好的价钱。那么天天和销 售打交道的采购，正常来说是会比其他业务部门有更好的商务技能，在实践和学习中不断培养出和各种销售谈判的技巧。而在谈判中“信息就是一切”，如果销售人 员轻易从业务部门那里拿到业务信息，谁在谈判中更占据主动呢？
第四，有了采购部，节省了其他部门很多处理琐碎事情的时间。比如签订合同条款，跟进订单，处理付款，ERP操作等等。而且合格的采购人员要对合同条款非常熟悉，除了价格谈判之外，也会注重对于付款方式，合同细节条款的谈判，这样完善的合同文本对于购买方在日后发生纠纷的时候会是很好的保护。
是后， 优秀的采购人员能给企业带来的价值远远不只是是成本节约。采购需要的达到的通常是“QCDS”的指标，即成本，交付，质量和服务。采购寻找供应商，谈判价格，签订合同要实现各个方面的指标。采购规范化的合同也给企业大大减少未来纠纷的风险。
实际上，优秀的采购组织，体系和人员能够给企业带来更多的增值服务，例如供应商先期介入，供应链整合，现金流支持，甚至强强联合的合作伙伴的关系。现在很多大企业已经在提倡采购的概念，采购到达企业战略的层面，成为企业的核心竞争力。