采购干很多事，什么事情是重要？答案是确保有料。不信，问问那些被开掉的采购，看有多少是因为砍不下来价，有多少是因为催不来料而生产线短线了。要知道，采购的是本质任务呢，就是满足内部客户的需求，是直观的就是他们要什么，我们有什么。离开了确保有料，“皮之不存，毛将焉附”，有多好的价格都是白搭。
在美国，有句俏皮话说，没有人因为买了IBM的东西而被开掉（Nobodygets fired by using IBM）——IBM的东西是贵，但IBM的东西也是好。如果IBM的东西都解决不了问题，那是因为这个问题难，而不是采购问题。我说这个，并不是说大家随便花钱；而是强调，采购成功的是终标志不是省钱，而是解决内部客户的问题。
要知道，采购的首要任务是花钱，而不是省钱。你知道，要把钱花好，可不是件容易的事。那为什么在很多企业，采购的第一要务变成了省钱？很简单，当采购花不好钱的时候，首要任务就变成了省钱。也就是说，采购的能力决定了它做什么。这话比较费解，让我来举个例子，是低价中标的例子。
人人都知道，是低价中标很糟糕，因为一分钱一分货：你偶然可以便宜买到好东西，但就大概率而言，是低价买到的肯定是是糟糕的。这点老板们难道就不知道吗？这些人做了一辈子的生意，怎么能不知道呢？那为什么他们还是要是低价中标呢？根本原因，在我看来，是因为采购花不好钱：当你花不好钱的时候，就得省钱。
就如前文讲过的，采购能力不够，没法有效评估供应商，不能客观统计供应商的实际绩效，其实是不知道供应商的好坏的，比如质量和交付。这时候老板面临两个选择：一种选择是给采购很多钱，但因为采购“不识好歹”，没法有效选择供应商，花了很多钱，还是买来一堆烂货；另一种选择呢，就是花是少的钱，买一堆烂货。如果你是老板，你会怎么办？既然采购没能力把钱花好，那就是低价中标，先把钱省下——采购的首要任务变成了省钱。
可以说，采购处于哪一个阶段，做什么事，其实都取决于采购职能的能力，而不能动不动就往领导不重视上扯。想想看，领导不重视的话，为什么要选自己是信任的人负责采购？领导不重视采购，为什么董事长半夜还在签订单、批合同？你得从采购的能力上找答案。企业让采购做的，都是基于采购有能力做的。如果采购只会催货、砍价，那不让你催货、砍价，你还能干什么？这也是为什么，在很多公司，工程师在找供应商，因为采购没能力，找不到需要的供应商，设计工程师不找，谁找？
当然，有人会说，领导真的重视的话，为什么不给采购部足够多的资源？这部分还是个采购的问题：你得能够解释给领导，为什么需要这么多的资源来提高组织、流程和系统的能力，而能力的提高又能转换成多少产出。比如说有一个首席采购官，空降到新公司，就做了细致的分析，说老板，你给我x万的资金，我来设立什么岗位，雇多少人，整合供应商，供应绩效提高多少，采购降本多少。结果他拿到了想要的资源，整体提高采购职能的能力，给公司做出了更大的贡献。
而很多采购部门的老总呢，根本没有能力做这样的分析，因为他们很多是“三无”背景，本身就不知道这采购究竟怎么才能做好[1]。他们向老板要资源，能拿到吗？你不能怪老板：老板是重要的决策是资源分配，而人人找老板，都是向他要资源；作为需求提出者，你得解释地清楚为什么。
你不能像有个小姑娘跟我要时间一样，一笔糊涂账。有一次，一个女孩子我，说能打电话吗，她有些问题。我在度假，就说正在陪家人，不方便。她又问，那度假结束了呢？我说还是不行，因为我就回美国了。这不是我没时间，根本原因是她的要求不明确。拒绝一个人总是件糟糕的事，我也不好受，就给她解释：你也不说你究竟问哪方面的问题，也不知道要多少时间，这就如别人找你借钱，既不告诉你借多少，也不告诉借钱干什么，只问你借不借，你会怎么答复他？