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IPD作为产品研发管理的一项理论提炼与浓缩，对于中国或者发展中国家的产品开发界来说，算得上是一件新事物，或者也可以叫做新技术。尽管该理论在十几年前甚至几十年前就已铺天盖地，席卷欧美，但是对于一个目前依然还处在设法提高国民素质、努力杜绝随地吐痰的大环境之下，可以算的上是完完全全，彻彻底底的新技术。企业家们战战兢兢，忐忑不安地触碰它，就像担心会触电一样，扭扭捏捏，犹豫不决。由此，不禁想到在《跨越裂谷》一书当中的所提到的“技术接受生命周期”概念。
关于《跨越裂谷》一书，在此不多介绍，本文作者在此宣布此书无疑将成为本年度床头读物。IPD作为一种研发管理的产品，也是一种研发管理的技术，而该技术在国内，如果运用“技术接受生命周期”模型来站位，可以算是处于“早期接受者”的范围，甚至可以说是处于“吃螃蟹者”与“早期接受者”之间的位置。那么为什么把它归为此？
第一，“早期接受者”又被称为“有远见者”，本文更倾向于后者的描述。“有远见者”是那些有高洞察力和有气质的人，愿意尝试高风险的项目。他们进取心极强，而且很有梦想（尽管有些时候是瞎想）。“有远见者”追求的不仅仅是改进，更多的是突破。我们很容易向“有远见者”卖东西，但是却又很难满足他们。观察下来，目前IPD在国内的推广，主要集中于这一类人群。
第二，“早期主流者”又被称之为“实用主义者”，这个词极为精准地描述了这一类人群的特质。“实用主义者”的目标是做出改进——逐渐增长的、可衡量的、可预测的进步。他们不喜欢风险，风险对于他们来说是一个相当负面的词。风险对于他们来说并不意味着机会和激动人心，而是意味着浪费时间与金钱。在没有足够的竞争存在下，在没有完整的标准建立的前提下，他们是不会轻易迈出购买这一步的。
第三，虽然目前市场上打听IPD的企业家们不少，但是真正付出行动的人少之又少，因为他们害怕风险，担心回报。总在观望，总在算计。这不是“有远见者”的办事风格。
所以本文认为IPD作为一项技术，在国内的市场环境下，依然处于仅活跃在“有远见者”的范围。既然如此， IPD这项技术该如何成功、全面地打入市场，就面临着如何跨越裂谷这个问题。尽管已经俘获了“有远见者”的心，如果没有合适的市场策略，IPD很难进一步俘获“实用主义者”的心。
要想全面占领市场，就必须要弄清这个市场中不同群体的特点。《跨越裂谷》中详细分析了“有远见者”与“实用主义者”的区别，在此本文总结于此：
1．“有远见者”认为自己比其他人聪明，他们对于同行的经验重视程度远远低于“实用主义者”，也就是说他们并不在乎同行的经验。而实用主义者在选择前会大量关注同行的选择以及结果。
2．“有远见者”对技术更感兴趣。他们把自己寄托于未来，他们喜欢和聪明人打交道而厌倦同行里老套的做法。而“实用主义者”更多的是活在今天。
3．“有远见者”喜欢通过自己的努力建立一整套完整的标准以及附属品，他们不指望从现有的系统里找到自己能利用的东西。而“实用主义者”则更加希望这一切都已经建立完善。
4．“有远见者”不管成功与否，都不会在一处停留太久，他们总是认为自己会走在发展的“快车道”上。而“实用主义者”对于宏伟的计划总是很谨慎。
很容易看出为什么“实用主义者”在购买决策时一般是不参考“有远见者”的建议和做法的。这就是裂谷所在。尽管“有远见者”会大肆宣扬近期在试验点的成功，而“实用主义者”想听的是已经成功运行的产品。或者说“有远见者”会讲“尖端技术”，而“实用主义者”想听的是“行业标准”。
基于这两种群体的差别，为了要成功跨越这一道裂谷，就必须要想办法搞定“实用主义者”。书中给出了一个本文极为赞同的做法，就是集中优势兵力，瞄准缝隙市场。所谓缝隙市场，也就是对市场进行细分，细分，再细分，利用“大鱼，小池塘”的做法，在一个缝隙市场中做领导者，因为只有这样，才有可能进入“实用主义者”的视线。他们不希望买错东西，他们只会在行业内沟通，如果缺乏口碑，他们就不会关注到我们的产品，他们只会瞄准市场中的领导者。如果在这个市场中，依然无法成为领导者，那么就继续细分市场，直到在一个缝隙市场中，能够成为领导者，从这个缝隙突破，利用引火物，从而点燃整堆木柴。
那么对于将IPD作为咨询内容的初创咨询公司，如何能够在市场上生存与发展，就必须明白应该将火力瞄准哪里进攻。这里包含两层内容，第一，该公司的火力是什么？第二，缝隙市场在哪里。
火力即是该公司的特点，特长。从人员构成，技术特点来分析，他们擅长做什么事，用什么样的方式来开展。适合做多大的事，适合面对什么样的客户，这都需要进行仔细评估。而这也不是孤立进行的，还要明确他们应该瞄准哪里。国内市场容量很大，但是并不是什么样的客户都能够轻松搞定，得到认可。这就意味着需要对这么一个庞大的市场进行细分，到底什么样的客户能够被轻松搞定。是按照行业划分，还是按照企业规模划分？是通过企业管理层类型划分，还是通过企业研发人员素质划分。这都需要进行科学的研究、评估、内部研讨，最后依附与该公司的战略，即使命、愿景和价值观，制定出发展方向，找到突破口，成为该缝隙市场的佼佼者，从而吸引“实用主义者”的目光，逐步跨越这道裂谷。
然而这并不代表该公司可以无所作为，只需要细分市场足矣。“实用主义者”除了只关注市场中的领导者之外，他们与“有远见者”还有一大区别在于“实用主义者”需要的是全套服务，只要全套服务中有一项没有满足“实用主义者”，他们就不会轻易认可这项解决方案。对于IPD咨询来说，就是要让“实用主义者”能够切切实实感受到IPD给他们带来的效果，带来了翻天覆地的变化，当然这个变化必须是好的变化。
对于“有远见者”来说，这个变化不用那么明显，也不用那么深刻，因为他们是有远见的人，他们能够从细微的变化中判断出IPD的长远意义所在。但是对于“实用主义者”，他们缺少这种远见，缺少这种魄力，一旦变化很小，甚至细微，他们就会觉得IPD不实用。这就像一个三极管一样，“有远见者”所处的位置是正向的放大端，他们会帮助你去放大这种细微的变化。而“实用主义者”他们所站的位置是反向的放大端，他们只会将变化缩小。所以，在进行IPD咨询时，务必要考虑如何能够让IPD在“实用主义者”群体里产生比较大的变化，也就是这套解决方案如何能够在短期产生较明显的效果，从而让“实用主义者”感受到IPD的实用。
这不是那么容易的，这就需要通过上面对缝隙市场的分析，以及对自身能力的评估，才有可能做到形成一套有效的解决方案。针对不同规模的企业、不同行业的企业、企业老板的组成、企业老板的素质高低、企业员工的素质高低，公司组织架构特点等等，这些都将成为制定不同解决方案的依据。针对由职业经理人来管理的企业和针对家族式管理的企业，IPD导入的解决方案肯定不同，如果还使用相同的解决方案，势必导致只能满足其中一类客户，甚至两不沾。
咨询也分为内容咨询和过程咨询。且不说内容咨询，倘若采用的是过程咨询的咨询公司，如果针对企业人员素质较高的客户，以及针对企业人员素质偏低的客户，采用同样的过程咨询方式，如何保证输出？如何满足客户的需求？这些“实用主义者”他们之所以实用，是因为他们刁钻，他们苛刻，所以初创企业就必须花费大量的精力去研究他们，去制服他们。
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