阿雄恩(Avion)公司的采购经理苏珊·戴伊(Susan Dey)和比尔·米弗林(Bill Miflin)正在交谈,一同审阅关键供应商——福斯特(Foster)公司的绩效评估报告。该报告详细记录了该公司在用料质量和按时送货方面的表现越来越差。
苏珊:我不敢相信自己所看到的。在授予新的安罗德(Amrod)产品线合同之前,我们进行了供应商访问,该供应商显然是好的。
比尔：我很不愉快。我当时在执行审核和现场访问的团队中。福斯特的管理非常稳定，公司表示可以满足我们的所有要求。我觉得我们已经被这个供应商误导了。
苏珊：你们没有检查公司的生产流程和质量体系吗-
比尔：当然检查了,所有的流程和质量都没有问题。但是现在每批货物都有问题,而且还延期交货,我们不能按时把产品给客户了。真正令我们震惊的是这家供应商的创新能力。福斯特大的缺点是其规模,关键生产职位上有欠缺。也许这就是它遇到问题的原因,可能是有人离职了。
苏珊:我们必须马上解决这个问题。
比尔：我会告诉你我的其他公司。我们应该立即开始寻找其他供应商。我从来不支持单一来源采购合同,这使我们面临太多风险。
苏珊：那样是否需要很长时间-
比尔：是的,我们不得不再次考察,调查另一家供应商、新工具的成本也很高。这可能需要几个月的时间。
苏珊：有人和供应商反馈过这些问题吗-
比尔：凯文(Kevin)今天去了供应商那里,和生产经理交流过了。凯文没太多时间解释,但是他在电话里说福斯特的生产经理认为我们也要负很大的责任。
苏珊:为什么-我觉得他们是想转嫁责任。
此时,采购经理凯文进人房间。
比尔：凯文,很高兴你来了。我们在讨论福斯特是如何把问题的责任推给我们的。我想我们应该快点停止与他们的合作。
凯文:嗯,我刚想告诉你们。我认为福斯特的生产经理是正确的。我想我也对我们的公司感到失望。
苏珊：你这是什么意思-
凯文:我在福斯特待了很长时间,看到了一些有趣的东西。例如,你们还记得我们告诉福斯特每月的产品数量要求吗-
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比尔:我清楚记得每个月的产量是2500件,这有什么问题吗-
凯文:我们需要更频繁地与我们的生产团队沟通。现在每月的销售量已经超过4 000件了!不仅如此,我们的生产组现在要求材料在10天内获得而不是两个星期。我们有时还在交货前的后一分钟改变原材料数量。
比尔:我记得我们上次考察时, Foster大部分生产线只能完成每个月3500件的量,而且需要至少提前两周预定。
苏珊:但是他们为什么不告诉我们这些变化带来了问题呢-他们可以解释啊。
凯文:显然他们试过了。在完成合同谈判后,您的团队告诉该供应商要如何与我们沟通的？
比尔:我们说过,任何操作问题都必须由我们的材料管理人员来解决。该团队负责评估和选择供应商,然后谈判协议。
凯文:福斯特的生产经理做了一份详尽的记录,其中包含7份备忘录和信件,记录了我们的生产和计划变更对其操作的影响。他还给我们打过几次电话,没有回应。这些请求看很少受到我们原材料部门的关注。我不确定福斯特会怎么评价我们。我认为他们急于结束这份合同,从而终止和我们的合作。
苏珊:那我们现在该怎么办？
1,供应链的哪些部分与本案例的情况密切相关-为了保持原材料的正常交付,每个部的责任是什么？
2,初看起来是什么问题-在这种情况下,真正的问题是什么-
3,更换供应商难度如何-更换供应商的复杂性体现在哪些方面-
4,找到问题的根本原因意味着什么-
5,成为好客户意味着什么-为什么一家采购公司希望被供应商视为良好客户-举例明企业要成为良好的供应链客户必须做的事情。
6,解释绩效评估在管理供应链活动中的作用。
7,为什么供应链中的变化会扰乱供应链中商品和服务的正常流通-
8,阿维恩公司为什么要缩短其购买的原材料和零件的交货时间-
9.为什么企业采用单一来源采购合同-
10,为阿维恩公司制订一项行动计划,以解决本案例中提出的问题,并充分解释你的建议。