5S清理看似简单，却不好做
5S现场管理的第一关- 清理，需要我们区分要和不要的东西，并根据物品的分类分别予以恰当的处置。有人会说，不就是清理东西嘛，这还不简单？甚至有人会说，丢东西谁还不会呢？
但是在现实工作中，企业往往因为积压呆滞库存多、多处备库存、闲置和报废物品处理不及时、物品没有“家”等种种原因，导致了现场物品多而杂乱，5S清理的工作又不是一个定期常规的作业，从而导致了看似简单的第一关，实际上并不容易做到。
我们要想做好5S第一关清理的工作，除了依据清理的七大步骤（参见我的另一篇文章《5S开始于清理》）进行定期清理以外，我们还需要针对产生现场物品多而杂乱的各种情况，进行有针对性的分析和调查，了解和研究导致这些现状的根本原因，并针对根本原因，制定行之有效的措施予以根除或者预防。只有这样，我们才能为清理工作的日常开展，创造一个良好的先天条件。
那么让我们来看看，导致5S清理工作不好做的四种情况的背后，都有哪些可能的原因呢？
1，积压呆滞库存多的背后
不少企业对于积压呆滞库存，会不定期地搞降库存的运动。把这种行为叫“运动”，是因为往往这样的活动并不长效。在运动期间，因为管理层盯得紧，人人勒紧裤腰带过日子，所以库存看似降下来了，但是运动期一过，库存立马水涨船高。
很多降库存的运动任务会落到仓库的头上。
积压呆滞库存，有部分原因的确来自仓库管理上的问题。比如，物品因为存放不规范而导致找不到，从而逐渐成了呆滞库存，或者因为仓库领料手续繁琐或者不便，甚至仅仅因为各使用部门备“小库存”，而导致仓库库存消耗不了从而成了积压呆滞库存。
除了仓库管理上导致的积压呆滞库存以外，积压呆滞库存的产生，往往来自于流程的前端，比如销售预测和计划。
销售预测和计划、生产之间没有一套有效的运作体系，比如说多方做预测，预测的牛鞭效应被放大，到了生产端，就会导致要么生产出来的产品大量积压，要么就是缺货来不及供应。如何建立销售与运营对接的流程，利用数据和经验判断，做出有效的、尽可能准确的预测，通过预测的准确度，从而以一套预测数据来指导计划和生产，是企业在流程建设中要考虑的一大问题。
另外，在企业管理方面，也要充分考虑现有绩效管理指标的合理性。举个例子，公司对销售的考核，往往是考核销量，简单来说也就是卖出去多少东西。但是，这个“卖出去”有时候是要打引号的。为什么呢？因为如果仅仅使用这一单一的绩效指标来衡量销售业绩，就很有可能导致销售“弄虚作假”冲销量的行为发生。这也是很多企业当年或者当季销量冲上去了，但是年一过，季度一过，就有大量退货或者过期、临近过期的货品从经销商或者后端客户那里退了回来。而这些虚假销量，不仅仅带来了积压呆滞库存，这期间产生的物流运输、仓储、处理等成本，往往也会被企业忽视掉。
导致积压呆滞库存产生的另外一个原因，是仓储管理中，没有有效地制定库存的安全库存量和ZUI小ZUI大库存。库存水位的设置要么是拍脑袋定出来的，要么就是根本就没有管理，从而导致了大量物品采购回来并积压呆滞。如何利用企业的现有数据，做好库存的分析和服务水平的设定，从而建立起有效的安全库存管理，是企业在控制积压呆滞库存方面需要考虑的另一个重要课题。
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