耐用消费品零售行业正逐渐从流通分销模式向连锁专卖模式转型，前有成衣、珠宝、汽车，后有家电、3C、家私……可以预见的是，5-8年以后，整个耐用消费品行业将是以连锁专卖为主，流通分销为辅的市场格局。纵观欧美发达国家的商业发展史，这是商品经济高速发展的必然结果，是大势所趋。
中国的内衣家居服业现在还是以流通为主，连锁专卖为辅的格局。以连锁专卖店或专柜形式出现的，消费者能叫得出名字的企业也就那几家：曼妮芬、黛安芬、莱特妮……大批的企业正在转型或试图转型之中。如何去转型，产品线如何规划、品牌如何定位、目标客户是谁这些是企业必需解决的战略层面的问题。但多数企业往往在这个方面出问题：更多的关注到战略层面的规划，而忽视或轻视了终端门店一系列问题的解决。终端门店第一个要命的问题，也是最根本的问题——盈利能力。没有业绩、没有利润只能是开一家、死一家；开得快，死得快。要想让企业的战略规划真正落地到实处，还必须得有一套系统指导终端门店运营管理的方法，以提高终端软实力，从而提升业绩。
只有这样门店才能得以生存，企业也才有了安身立命之本。 那么，如何提升门店业绩呢？这是一个很大的命题，不是三言两语说得清楚的：门店是一个有机的系统，必须遵循一定规律去运营和管理它，这样才能事半功倍。本文也将以连载的形式分模块讨论这一命题。 组织架构(上) 说到门店的组织架构，指的就是门店需要配置多少人员，这些人员相互的关系如何以及各自的岗位职责是什么。
简单来讲就是要解决什么人做什么事的问题。那这跟业绩有什么关系呢？三方面：
1、一个门店配置多少人应该是通过精准测算得出的，配多了，不仅人浮于事，还增加入力成本及管理成本；配少了，人手不足，一方面会导致丢单、服务质量下降的问题，另一方面现有的员工工作强度大、压力大，也会引发高的人员流失率，人员的频繁流失，必然会影响业绩的稳定；
2、有了人，既然在一起工作，那就得首先解决一个问题——谁听谁的？没有领导，没有组织的一群人只能是乌合之众，这样的一群人是不能指望1+1>2的。因此，明确的领导和组织是发挥团队战斗力的基础；
3、人手明确了，关系也明确了。但如果各自具体做什么事不明确，那就会出现要么工作一拥而上，没有分工，没有配合，浪费人力不说，还忽略了其他的工作，要么就是推诿扯皮，这不是我的工作，这跟我没关系，那是他的事情……试想一下，如果是这样的一群人，能有希望稳定并提升业绩吗？ 人是基础，没有人什么都没法做，有了人就得明确相互关系及责权利，这是门店组织架构要解决的核心问题。该篇也将从三个方面去探讨如何使门店的组织架构最优化，从而为提升业绩奠定一个坚实的基础。 门店人员配置标准 一个门店应该配置多少人，要考虑的因素很多。但对于耐用消费品行业来说，应该遵循一个最基本的原则：即一个员工只能同时服务一个顾客。这样才能保障服务质量并最终促成成交。