根据六西格玛培训公司整理的数据得出，六西格玛管理的组织模式一般分为三个层次：领导层、指导层、操作层（见下图）。领导层是由倡导者（Champion）、分管质量的经理及财务主管等组成的执行委员会；指导层由黑带大师或从外部聘请的咨询师组成；操作层由在第一线进行改进活动的黑带、绿带组成。   天行健咨询公司把各个层次的具体职责归纳如图所示。   1、冠军（Champion） 冠军（有的亦称为倡导者），一般由企业高层领导担任，通常由分管质量工作的副总经理或质量总监担任，有些企业由企业的CEO（总裁、总经理）担任，大多数为兼职，也有专职的。整个组织内的总体质量上作在倡导者的指导下展开，倡导者的工作通常是战略性的部署，包括实施战略、确定目标、分配资源和监控过程，等等。六西格玛培训公司把他的主要职责定义为：确认和支持六西格玛管理全面推行，决定“该做什么”，检查进展，了解六西格玛管理工具和技术的应用，提出正确的问题，确保按时、按质完成既定目标，管理及领导黑带大师和黑带。倡导者对六西格玛改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企业六西格玛改进成功的最重要的驱动因素。   2、黑带大师（Master Black Belt, MBB） 黑带大师的工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在待定领域或部门的六西格玛管理工作。据六西格玛培训公司的经验，黑带大师典型的职责包括：挑选、培训和指导黑带；选择和批准项目；总结已完成的项目。黑带大师需要对六西格玛管理的工具、技术有比较好的掌握，还需要掌握其他“软技术”：   黑带大师的职责在不同的公司有不同的规定。例如，在GE公司，更多地强调黑带大师的管理和监督作用；在霍尼韦尔公司，黑带大师主要是协调工作，负责日程变更调整、项目领导和指导工具的运用，这两种模式都非常有效。六西格玛培训公司认为，黑带大师应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能将所学的东西应用于工业和商业的人；黑带大师要具有5年以上经验，并且是一个有功记录的黑带；黑带大师是业务单位中的战略资产，应至少得到2名副总的和认可；黑带大师应和高级管理人员一起工作，辨析重要的业务差距，同时领导团队并指导那些能缩小差距的人进行工作。   3、黑带（Black Belt, BB） 黑带是成功推进六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛改进项目组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。六西格玛培训公司认为他们的工作更具操作性，使改进切实地发生。在GE，黑带大师和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在六西格玛管理上。黑带直接向六西格玛质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是，黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带已被看做是一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯中他们也将会从中获益。   关于企业黑带的数量，根据六西格玛培训公司收集到国外的资料，一般可以采用如下公式来确定黑带的人数： 黑带总数=公司每年营业总额（美元） 而黑带大师的总数则是黑带总数的1/1O   4、绿带（Green Belt, GB） 绿带，六西格玛培训公司的定义是：参与六西格玛项目但不独立完成六西格玛项目的第一线员工称为绿带。绿带一般为兼职人员，他们通常为企业各基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛管理在实际工作中的应用。绿带在黑带指导下或协助黑带承担以下任务：收集数据资料、寻找分析原因、实施项目改进、完成黑带分配的工作。   对绿带来说，六西格玛工作只是其工作的一部分，所以不会像黑带那样将所有的时间都投入到项目中。同黑带一起工作，绿带获得了应用六西格玛工具的知识。六西格玛培训公司发现有些企业连钟点工也接受绿带的培训，其目的是帮助他们更加深入地了解流程，在企业的任何地方都实施工作的改进，培养员工的改进意识。   总之，绿带是黑带的助手，黑带在六西格玛项目中起主导作用，绿带则起辅助作用；黑带独立地承担项目，绿带一般不独立完成项目；有时绿带也会从事完整的项目改进，但其项目规模小，也不跨部门。   天行健管理咨询公司 联系人：曾先生 手机： 了解更多六西格玛资讯请搜索：天行健咨询公司