--我司现货供应SMC气动产品，日本：CKD、SMC、TAIYO太阳铁工、KOGANEI小金井、SUMITOMO住友。：PMC、YSC气动、SANG-A接头、软管。美国：HONEYWELL霍尼韦尔、MAC气动、ROSS气动元件、ASCO气动、ACE气动、CPC气动、PARKER派克。德国：FESTO费斯托、BURKERT宝德、REXROTH力士乐、GSR高压电磁阀。英国：诺冠NORGREN气动、斯派莎克SPIRAXSARCO、欧陆。法国：LEGRIS乐可利接头、软管、阀门等，被派克收购。意大利：ODE电磁阀、GEFRAN杰夫伦。
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SMC成立于1959年，总部设在日本东京都。时至今日，SMC已成为气动元件研发、制造、销售商。在日本本土更拥有庞大的市场网络，为客户提供产品及服务。
SMC资讯：我在制造业在90年代初被国家派到日本，作为中日文化科技交流去的，我是搞数控出身的。现在是做制造业管理，我在制造业做了管理，从采购、生产、品质保证、物流的运营，整个20年，可以看到我的职位发生了变化，今年开始做整个市场销售的工作。2016年时髦的词叫“跨界”我今年开始跨一把，尝试一下。
同时也是精益工程协会的，也做了一些理事，做一些精益工作协会做了一些工作，如果大家有需求的话可以做一些交流。
大家不了解SMC是什么样的公司，我们主要生产气动元器件，大家知道气动元器件是工业自动化不可缺少。现在我们在全球也是老大的位置，现在主要的应用的行业，大的客户群体是汽车、半导体行业、饮料、工业机器人，中国发生比较好，支持智能制造工业机器人的应用，里面我会讲到好多的元器件，还有这么多的行业。
今天在座的听众也是我的上级和客户，在这里向大家表示感谢。SMC成立在1959年，将近60年，刚才跟主持人探讨，中国企业寿命50年不到，美国大企业寿命40年，我们看2000年以前的企业，在报纸上、上出现好多不存在了。SMC到现在60年，我们不断的改善争取企业寿命更长一些。
这是在中国的事业，在中国事业我们有四家公司，SMC中国、SMC北京、SMC广州、新注册在天津北辰投资20个亿去年开始启动，SMC天津有限公司。现在我们在中国大约有将近7000多名员工。大约是这样一个发展事业的盘子。
这是我们在中国的七家工厂，占地将近100万平方米。
这是我们一个工艺构成，SMC，因为我在制造做了20几年，从我们供给链比较全的，从基础原材料、钢材、还是铝材，精益成型、精益锻造、精益加工整个这个过程还是比较全的。
另外SMC特点来讲，因为我们的发展跟大学的合作比较多，我们在中国有名的工科大学里面，都建立了SMC系统中心，实际上就是院下面一个系，光培养的博士生100人以上，同时增加了SMC教育基金会，支持贫困山区的小学教育。
SMC这个企业是什么水平的企业，在2009年大家知道全球金融危机之后，日本一个排名，2000年的时候抵抗经济危机在日本所有企业强的排名，SMC排到位。
这个是《福布斯》评的全球具创新企业的一个排名，我们两次入榜，我们自己看这个榜，觉得好像没有感觉到有这么强的创新能力，被福布斯评出来了。一会我会介绍。
这是基本SMC中国精益价值链管理全体像。我们开始早从2000年左右打造精益制造连，我们还是以合理化改善活动做的，建立稳健的供给体系，供给保证不了没有意义。精益的目的是什么，稳定品质，今天没有时间谈了，品质保证的过程，不但是一个质量概念，是越高越好，品质什么概念来讲呢？是一个成本概念，用小的成本代价保证品质，这是精益的本质。
随着这几年，客户对精益的要求，因为我们是一个日企，好多客户提出来输出的要求，我们也在做一些对客户进行帮助，图是我自己画的，这是我20年做的工作。
这个可能是一个通用的，这里面产生一个什么呢？在这个价值链管理过程当中，价值链管理刚才前面几位老师讲到了，不是某一个制造部门的事情，是公司一体的，从厂房建设从规划领域开始了，整个价值链的思考，再加上人力资源，产品研发和采购及整个制造的过程，内外的支持，终可能还是要服务市场，满足客户的需求，是我们一个价值的出发点。
SMC价值理论的来源大家都知道，可能早像爱波瑞做的时候，来自于丰田来学习，SMC从我理念来源，我读的多的书还是丰田比较多，还是丰田管理原则，大家特别好多初学的人可以好好理解这个，这个对于非日系企业更有帮助一些。
这个很观念。将来做数字化改造，没有大堆的人才做这个，你坚持不了多久，如果企业没有准备好，你会瘫的，现在人工控制可以费一点时间控制，这就是人才的储备；第四氛围打造很关键。
SMC的理念这是我们企业集团的理念；
我们立足于气动技术，通过自动化产品的制造贩卖，对产业界省力化和自主化做出贡献。
专心本业，我们就做核心零部件的制造。中国企业早开始做多样化，SMC是整个日本社会里面现金储备在日本社会先进储备第五的企业。但是我们不做多样化，专心在这个行业支持整个全球产业自动化。
同时大家可以看到，既有个性化产品的开发，又要提供出通用化产品的制造，两个维度都在做。
这是SMC企业文化，这是我们的企业文化，业精于勤、现场经验、管理能力、人格魅力、学习精神、行成于思，这是我们对团队基本要求。
SMC所有的活动围绕什么来做，不断发现浪费、去除浪费，这个过程，使我们的产品和技术不断满足客户的需求，用的工具来讲，首先是5S和标准化为基础，运用精益的手法，不断发现浪费，这就是精益的基本定义。
这是我们另外要知道企业的利润来自于哪，好多人在我们干部教育当中不知道企业利润来自于哪，企业里面必须保证利润，怎么打造精益，精益的目的确保企业要盈利，所以一个营业活动，一个新产品开发，这一块来讲这俩都是开源的事情，下面这几块都是节流的事情，可能我们做的更多是节流的多。
知道我们的销售额、成本越低，利润越大，现在我们有一些误区，好多，你问问班组长，说你的成本是什么，他说不出来，大致能说几大块，工资、材料费、设备折旧费能说出来，它的比例哪一个比例站的大，也可能说哪一个大，再往细地说是40%、还是60%，这个没有意义的。你连费用花在哪了，在你的总费用里面哪一个占的多你说不清楚的话，都已经空了，都是口号。
另外一个来讲，5S，我觉得日企的5S很好，中国精益里面都在学，但是真正中国我接触这几年接触了上百家国内几千亿的企业，几百万销售额的企业都有，真正对日本5S，我觉得捏到20%左右，20%到30%左右一个数，这是我们国内目前，企业平均对于5S理解的水平，基本上就是这个水平，可以这样讲。大家可能也不见得认同，以后有时间探讨这个事情。但是我们讲跟国内的发生的版本还是差别比较大。
我们国内讲5S，不讲3G，5S是没有意义的，5S基础是什么。5S为什么做不好？刚才跟大家讲，在我们企业里面，5S推进必须是三个原则是什么，好多中国企业可能不讲这个东西。
另外一个很关键，如果企业想推进精益链的管理，特别是经营者、管理者对于精益的认知是首位的，因为掌握是高级管理人才，他不认知就会造成下面一大堆人的怨气，我们知道推进精益，研发的人不会懂，一定是高层对精益的认知非常关键。高层创新意识来支持精益生产。
另外一个是组织保证，组织保证这里面可以看一下，这个跟大家说一下，明确各部门的职责是什么，理清精益推进和日常工作的团队，确保精益团队的必要性，管理工作中的职责。
下面跟大家说一下，各部门职责是否清楚了，因为我们在营业过程当中，都有营业干部，营业是干什么，把公司的产品卖出去，把款拿回来，这个没有错，实际上我们对营业的要求，我们需要你跟客户深度沟通，把客户的不满、抱怨拿来，这样的营业工作完成了80%。
另外什么是研发，我们管理的部门，一般企业的管理部门，都是权威部门考核谁，罚谁，在企业定了八字方针，支持与服务，指导与监督。为企业赚钱是营业一线和制造一线，职能部门如果你支持不够纯浪费的部门，应该被公司精简的部门。
管理者，大家说日常工作都干不完，哪有时间做改善工作，这也是大家一个误区，在我们企业里面来讲，你只要是像车间主任以上管理者，大部分时间都是做改进的工作，维持工作有班组长、员工就够了，靠标准化、培训指导的到位，维持的工作定好，员工自己就能维持了，管理者主要做改进的工作。
所以在我们企业里面有专职推进的团队，这个团队好多都是兼职，每一个部门负责人就是这个团队。
这个很关键，好多管理者认知不够，管理者在合理化推进老是推进不好，自己做了什么工作呢，这是我们的定义，首先来讲团队改善的方针和目标这个别人定不了，自己定。如何挖掘部下的意愿和能力帮助你的实现的目标，这些工作，是管理者自己必须要履行的职责。
还有精益人才的准备和关键。我们主要从四个方面，一个是人才理念的搭建，各级管理者育成，改善技术掌握，精益成果如何传承下去，主要从四个方面做探讨。
SMC希望培养什么样的人才，从五个维度进行打造。
这是工匠精神，刚才前面讲到了，这两年从前年在会上讲了工匠精神，以前我们都说瑞士手表、日本的家电、德国的机床质量比较高，中国要想变成制造强国，工匠精神同样是需要的。
这是我们的四个通道，我们基本的形势以企业内训为主，因为我们是学生兵，90%的员工来自于大学和中专院校。
这是教育的内容，基层员工和基层管理者，业务梯队加上管理者这是基本的，课程以自主开发为主。
这是我们对中层管理者教育的课程，日本MTP基础上改编的，我自己从日本翻译过来，自己改编过程，自己当了9任老师，这个课程是自己做的，脱产四天来学习。
这个是当时讲课的一些照片，还有考试和测验，每一个小组四天的时间，晚一晚上干到夜里两点，早一点到一点，才能把作业做完。
企业里面班组长非常关键，为什么这样讲，军队是重视谁？重视连队。把支部建在连队里面，企业里面就是班组长，要打造一个班组，班组建立很关键。
我们班组长从三个方面，管理知识、管理技能和管理实践。日本的训练非常好，我也在做推广工作，SMC受益匪浅。
这是我们做的一些案例。再有一个来讲就是技能队伍的打造，我们作为一个外企，技能大赛一直在参加。
我们说推进精益的工具就是这么几块，一个是QC活动的开展，一个是IE，设计里面就是VE技术，产品优化这些东西。现场主要是标准化打造为主，标准化的工作作用效率非常大。
这是我们现场课题解决一个过程。反正我是从基本技能和班组长、公司管理者三个层次的老师我都自己当，当然现在也培养了很多替我的老师，但是从始至终都是自己做的。
作为一个外企，这个是在受到国家表彰员工，作为国家技能比赛前十名，作为一个外企受到国家标准。
基本的过程就是这样，这是一个流程的打造，这是打造的图片。这个还是供应商一个管理，请进来走出去一个管理。我有一个20人的团队，我们老多企业对供应商太苛刻了，你说成本一压缩，首先先把供应商逼着活不下去了，我们善待供应商共同成长，你压成本没有问题，你要帮助它，我们有一个20人的团队，负责百家供应商的成长。
通过这几年的指导，不良率在急速下降，不良率下降了，成本就下来了。
这是我们客户精益的输出，一个企业想强大，必须专注于产品的研发和技术。这是企业生存的根本，SMC在日本有1200人的研发团队全球有四大研发中心。