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采购降本-霍尼韦尔
1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎么办,就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议,召集全球500强的一些首席采购官,讨论采购的战略目标,主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性,用一个首席采购官的话来说,是怎么重视都不为过,因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存,离不开年度降本。对采购来说,等降本多年、能谈判下来的都谈下来后,这问题表面上看是个年度降价定多少的问题,深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里,降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成;采购没有话语权、地位低的公司,这事八成由采购一个扛,内外受压,应了"小采购"的一大特点:有很多责任,却没有多少权利和资源。
说是采购降本,并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本?无非就那几招:谈判、整合、纵横开合。这里的理论基础是:
(1)基于未来考量,供应商愿意牺牲部分利益,少赚点;
(2)降本压力下,供应商变得更精益,减少浪费,把收益转给采购方;
(3)生意量增加,规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后,降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段,只有把成本从供应链里拿掉,才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购,而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
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